作者/新熵

圖/壹覽商業(yè)

看鍋圈的資本故事，總是充斥著某種宏大的敘事感。

(資料圖片)

從招股說明書來看，鍋圈定位野心非常大——一站式在家吃飯餐食解決方案供應(yīng)商。在2023年的鍋圈加盟大會上，創(chuàng)始人楊明超放出豪言，“在C端，鍋圈計劃用“有限預(yù)制食材”打造“無限吃飯方案?！痹贐端，鍋圈則計劃通過單品單廠孵化“100個10億新食品品牌”。用3年時間再開一萬家店，打造中國最大的社區(qū)中央廚房連鎖，一個龐大到無邊界的新消費(fèi)樣本呼之欲出。

但另一方面，如果拆解鍋圈業(yè)務(wù)模式與財務(wù)營收，鍋圈的敘事則沒有看起來宏大。鍋圈的業(yè)務(wù)以向加盟商銷售食材為主，而在所銷售的產(chǎn)品之中，火鍋食材又占據(jù)了主要地位，從財務(wù)報表來看，從2020年開始至今，火鍋食材收入占總營收比例三年平均為79.13%，最高時占比為81.9%。換句話說，目前為止，支撐鍋圈業(yè)務(wù)發(fā)展的核心，依舊是火鍋食材超市。

在2020年鍋圈剛剛開始擴(kuò)張時，流量代言人岳云鵬一句“在家吃火鍋，就找鍋圈。”成了大眾對于鍋圈最深的印象。但轉(zhuǎn)型又似乎是必然的，依據(jù)餐飲協(xié)會的數(shù)據(jù)分析，2020年,火鍋食材超市門店從2018年的1000家，三年時間升高到近50000家加盟店。但快速的爆火之后，確是一地雞毛，據(jù)企查查數(shù)據(jù)顯示，截至2021年11月，全國近10萬家火鍋食材超市關(guān)店。

有業(yè)內(nèi)分析師稱，火鍋食材超市從消費(fèi)者端來看，似乎是疫情擠壓下的“偽需求”。另一方面，傳統(tǒng)火鍋企業(yè)以及火鍋供應(yīng)鏈企業(yè)在嘗試了火鍋食材超市之后，也紛紛退出賽道。

于是，一個奇特的現(xiàn)象出現(xiàn)了，鍋圈雖然已經(jīng)將商業(yè)模式跑通（2022年營收增長81%至71.6億元，利潤轉(zhuǎn)正為2.4億），卻沒有人愿意抄它的作業(yè)。

如今鍋圈的轉(zhuǎn)型之路走得并不順暢，其中影響鍋圈轉(zhuǎn)型的一個重要變量在于公司并沒有打造出全新的爆款接替火鍋食材，被寄予厚望的燒烤類產(chǎn)品，趁著露營的東風(fēng)，雖然讓營收小有增長，但總體來看比例依舊較小。

與此同時，鍋圈的加盟增速問題，在后疫情時代，能否繼續(xù)保持高速增長，也成了投資人衡量公司價值的另一個隱憂。從火鍋食材超市，到燒烤食材、預(yù)制菜連鎖，再到社區(qū)中央廚房，鍋圈的每一步，似乎都進(jìn)入了概念上無人競爭，但實(shí)際上卻隨處可以替代的區(qū)域。

但另一方面，無論是拼多多上的自熱小火鍋、盒馬鮮生中的預(yù)制菜，還是永輝中的生鮮，亦或是任何一家小區(qū)門口的超市似乎都是鍋圈的競爭者。

在餐飲這條萬億賽道中，似乎沒人敢模仿鍋圈，但也沒必要模仿鍋圈。

難以復(fù)制的疫情流量

如果查看鍋圈的發(fā)展歷史，2020年顯然是一個重要節(jié)點(diǎn)。在之前的5年之內(nèi)時間內(nèi)，在鍋圈歷史上的增長速度，可以用平穩(wěn)來形容。

2015年成立的鍋圈，在2018年完成了前100家店的擴(kuò)張。而在隨后的2019年，門店擴(kuò)充至500家，而這一數(shù)字在2020年年初時增長至1441家。

而隨后鍋圈增長加速，僅2020年一年，加盟數(shù)量凈增長2855家，幾乎是過去5年的兩倍。能在2020年開始有如此火箭加速般的增長，鍋圈離不開兩個重要變量，第一，高額的資本融資，以及疫情下出行不便帶來的流量加持。

多方數(shù)據(jù)顯示，從2020年開始，鍋圈的融資開始加速，4月，鍋圈獲得7000萬元的A輪前融資；2020年8月，獲得2.53億元的A輪融資；同年的12月，再次獲得3.88億元B輪融資；而在隨后的兩年，這一趨勢并未停止，2021年，鍋圈融資18.57億C-1輪融資；2022年，2.62億元C-2輪融資。

資本送來子彈的同時，鍋圈也遇上了外部環(huán)境變化帶來的紅利。疫情之下，全國多地堂食受限，餐飲企業(yè)無法營業(yè)的同時，人們出行也受到了挑戰(zhàn)。在限制出行的情況之下，大量鋪店在社區(qū)周邊的鍋圈，成了為數(shù)不多的選擇之一。用創(chuàng)始人楊明超的話說就是，“鍋圈的10000+社區(qū)門店就像“毛細(xì)血管”一樣,連接到居民居家飲食的方方面面,更延展到露營等更多場景?！?/p>

在「新熵」隨機(jī)調(diào)查的多家某二線城市鍋圈加盟商中，其中絕大多數(shù)均表示，在疫情期間，鍋圈盈利情況良好，在毛利率方面可以達(dá)到20%至30%。而有報道顯示，鍋圈不收取加盟費(fèi)，也不分割加盟店營收的裂變方式，對于單店投入成本要求并不高，“加上品牌使用費(fèi)、進(jìn)貨等費(fèi)用，一個門店前期投入大概在20萬-30萬左右?！倍撁{(diào)查者表示，當(dāng)客單價保持在100元上下時，如果位置選擇得當(dāng)，6-8個月即可回本。

某位前鍋圈工作人員也對「新熵」表示，“疫情不但影響不到鍋圈，還加速了鍋圈的發(fā)展和市場需求，鍋圈前期的加盟商都是躺著賺錢的?！?/p>

疫情下的紅利，成了加盟商對于鍋圈趨之若鶩的理由，而快速擴(kuò)張規(guī)模也成了鍋圈先于盈利的第一訴求，3年時間，鍋圈將門店數(shù)量快速拓展至9216家（截止2022年12月31日）。

但隨著疫情的結(jié)束，人們回歸正軌道，疫情流量的消失，也成為了某種程度上的必然。觀察鍋圈三年快速增長的加盟商數(shù)字，雖然總量龐大，但遞減趨勢亦非常明顯，3年經(jīng)開店數(shù)量從2020年2855家逐年遞減為2022年的2352家。而與此同時，關(guān)店數(shù)量卻逐年增加，從2020年的28家增長至2022年的279家。

而在后疫情時代，當(dāng)消費(fèi)者的餐飲選擇開始增加時，流量與注意力從社區(qū)分散也成了某種必然。此刻再看鍋圈的產(chǎn)品，就有了某種程度的滯后性。

鍋圈宣傳的超755種sku，以及312種的火鍋食材，在產(chǎn)品上并沒有差異化，而更明顯的優(yōu)勢也許在于平臺的聚合屬性。但是，餐飲并非互聯(lián)網(wǎng)聚合平臺，人們對于單一品類的品牌性，可以說非常依賴。以火鍋賽道為例，無論是巴奴的產(chǎn)品主義，海底撈的服務(wù)，都已經(jīng)形成了穩(wěn)定流量。即便是性價比火鍋呷哺呷哺，也占據(jù)了消費(fèi)者心智。但對于鍋圈來說，類似這樣的品牌性并不明顯。而僅僅是就餐場景變化帶來的需求，是否能支撐如此大的加盟商體量，值得打個問號。

而復(fù)盤鍋圈的歷史可以看出，公司的運(yùn)營思路與零售業(yè)中“品類殺手”（Category Killer）的概念十分相似。公司試圖在較少商品品類范圍內(nèi)（火鍋食材）有較多的單品，能“殺死”那些經(jīng)營同種商品的小商店。按照品來殺手原本的概念來看，這種零售方式既有連鎖經(jīng)營的組織方式，又有在某一類商品組合的廣度上與深度上的優(yōu)勢。近幾年來看，Lululemon是較為成功的品類殺手。

但回到鍋圈本身，想要扮演品類殺手，必須具有碾壓式的產(chǎn)品實(shí)力，

而對標(biāo)Lululemon的瑜伽褲，鍋圈似乎并沒有拿得出手可以打的大單品來奠定消費(fèi)心智。

而另一方面，從商業(yè)模式上來看，鍋圈現(xiàn)今的定位來看，在家吃飯賽道的發(fā)展，競爭者眾多，想要維系加盟商進(jìn)一步裂變，前端流量的獲取則成了重中之重，除了呷哺呷哺、海底撈等一種火鍋企業(yè)之外，前置倉模式的生鮮電商，永輝超市等生鮮超市，都是鍋圈的競爭對手，而面對每一個對手，鍋圈除了門店規(guī)模之外，優(yōu)勢并不突出。

755種sku卻沒有占領(lǐng)心智，缺少可以不斷引流的大單品，成了鍋圈不得不思考的問題。而從策略上看，特別是當(dāng)社區(qū)并非人們唯一選擇，自然流量的降低，下一個打動加盟商與消費(fèi)者的故事會是什么？

餐飲界的完美日記？

在接近楊明超的人眼中，他是一位極為聰明，記憶力絕佳的企業(yè)掌門“每次演講幾乎不需要看ppt，經(jīng)常一個小時的會，被他說到4個小時?！?/p>

就是這樣一位聰明的創(chuàng)始人，在餐飲界的履歷，也可以用豐富來形容，早年間，楊明超在鄭州從黑老婆螺螄起家，一度成為夜市攤上人滿為患的存在，隨后創(chuàng)建小板凳火鍋，成為鄭州餐飲界初代加盟網(wǎng)紅。但兩個品牌的快速起落，似乎塑造了楊明超對于餐飲品牌的理解。

時至今日，鍋圈除了近萬家門店之外，旗下相關(guān)品牌十分豐富，有報道顯示，在鍋圈近6000畝的食品產(chǎn)業(yè)園中，七個番茄一鍋湯、菊花開手撕雞、丸來丸去等品牌都相繼孵化成功，除此之外，如小小河邊魚、野嚯燒雞翅、一路小跑生鮮店等品牌在鄭州小有名氣。

更有接近楊明超的業(yè)內(nèi)人士表示：“鍋圈的終極夢想在于，把傳統(tǒng)的餐飲原材料批發(fā)生意，通過數(shù)字化的能力，打造成一種新的供應(yīng)鏈SaaS平臺。”而這樣的經(jīng)營模式，似乎與創(chuàng)始人基因不謀而合。

但疑問也隨之而生，在招股說明書中，我們可以看出，盡管銷售及分銷開支有所下降，但其占比依然處在高位，相比之下，鍋圈食品的研發(fā)投入?yún)s奇低。2020年至2022年，鍋圈食品用于銷售及分銷的開支分別為2.2億元、6.29億元和6.25億元，占到公司同期總營收的比重分別為7.4%、15.9%、8.7%。鍋圈食品研發(fā)成本分別為20萬元、350萬元、1000萬元。

以較低的投入，快速擴(kuò)張產(chǎn)品品類，追逐模仿口味潮流，似乎是鍋圈較為明確的運(yùn)營思路，而硬幣另一面，這樣的運(yùn)營思路之下也讓鍋圈的產(chǎn)品幾乎沒有壁壘。

而另一方面，如果單純依靠供應(yīng)鏈的效率，根據(jù)蜜雪冰城等萬店連鎖的經(jīng)驗(yàn)來看，規(guī)模越來越大的鍋圈，將會遇到更多的挑戰(zhàn)。

首先，最為可能的挑戰(zhàn)來自于越來越慢的上新速度。要想達(dá)到創(chuàng)始人楊明超所提出的用有限預(yù)制食材打造無限吃飯方案的戰(zhàn)略，不斷滿足消費(fèi)者更迭的需求則非常重要。

但在蜜雪冰城的經(jīng)驗(yàn)之中，當(dāng)加盟店規(guī)模不斷擴(kuò)大之時，供應(yīng)鏈壓力隨之產(chǎn)生，產(chǎn)品每年的上新速度僅為12個左右。而面對鍋圈755個sku，除去火鍋食材312個之外，其他443個sku僅占營收24.1%，可以看出鍋圈產(chǎn)品雖然多，但打造爆款效率并不高。而當(dāng)這種情形遇上越來越大的規(guī)模，以及越來越激烈的競爭之時，問題將會進(jìn)一步放大。而據(jù)此估算，依靠著平均每年僅為456萬元的研發(fā)投入，可能根本無法支撐萬店規(guī)模鍋圈對于產(chǎn)品的實(shí)際需求。

另一方面，對于蜜雪冰城來說，產(chǎn)品低價的心智已經(jīng)獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，品類范圍也更為聚焦。但對于鍋圈來說，這樣的品類認(rèn)知，似乎并沒有形成，在招股說明書中的表述來看，鍋圈將要涉及的品類范圍包含火鍋、燒烤、飲料、一人食、即烹餐包、生鮮食品、西餐和零食等八個大類。而在創(chuàng)始人楊明超的表述之中，未來更是要打造100個10億元的新品牌。

而要維系這樣體量的鍋圈，對于供應(yīng)鏈端投入與產(chǎn)品研發(fā)的要求是驚人的。如何達(dá)到這樣的目標(biāo)，來適應(yīng)未來鍋圈的發(fā)展，在招股說明書中，我們似乎也沒有找到清晰的路徑。

與此同時，鍋圈將要擔(dān)心的問題還不止如此，在后疫情時代，想要獲取加盟商的繼續(xù)裂變，根據(jù)叮咚買菜等生鮮電商的經(jīng)驗(yàn)，提高客單價也是另一個必要前提。按照叮咚買菜的經(jīng)驗(yàn)來看，生鮮電商當(dāng)達(dá)到69元客單價時，盈利才成為可能。而面對成本可能更高，且并沒給有太多低價生鮮引流的鍋圈，即便是需求飆升的2022年，根據(jù)官方的表述，營收71.7億，訂單量超過1億的鍋圈，平均每單的單價也僅僅維系在70元附近。雖然在當(dāng)年錄得盈利，但僅3%的凈利潤，能否繼續(xù)維持加盟商的熱情，肯定要打上一個問號。

鍋圈作為消費(fèi)行業(yè)的全新樣本，遭遇質(zhì)疑與解決問題，似乎貫穿企業(yè)發(fā)展的歷史，另一方面，一直在摸著石頭過河，該如何保持競爭力，似乎需要下的苦功，還有很多。